Техники делегирования для улучшения продуктивности

Без делегирования бизнес не выживает, превращается в лучшем случае в личный бренд. В бизнесе рано или поздно наступает момент, когда руководителю на выполнение всех задач физически не хватает сил. Умение вовремя распознать такой момент – уже сильный навык. Но без специальной подготовки немногим удается отпускать и удерживать контроль там, где это необходимо. Рассмотрим разные техники делегирования, которые помогут преодолеть психологические барьеры, передавать задачи эффективно и без ошибок.

Что такое делегирование и зачем оно нужно?

Слово «делегировать» произошло от французского déléguer, что означает «передавать, поручать». Но было бы ошибкой считать это понятие тождественным выражению «передача полномочий». Под делегированием в команде понимается грамотное распределение разных видов работы. Полномочия не просто поручаются другому лицу. Сначала проводится анализ имеющихся задач и подходящих работников.

Цели делегирования:

1. Освободить руководителя от решения тактических и текущих задач.
2. Вырастить сильных профессионалов, умеющих действовать самостоятельно.
3. Наладить стабильную автономную работу фирмы, без необходимости постоянного участия.

Чем лучше распределены задачи, тем быстрее реализуется основная идея бизнеса – «дело работает само по себе». Благодаря делегированию, руководитель может сосредоточиться на вложениях в рост.

Жизненный цикл бизнеса включает пять стадий:

1. Основание.
2. Выход в ноль.
3. Рост.
4. Зрелость.
5. Упадок.

Все задачи на каждом этапе можно разделить на две группы: стратегические и текущие. Делегирование помогает руководителю сосредоточиться на глобальных вопросах, не распыляясь на ежедневные задачи, решение которых носит возобновляемый характер. Тогда как стратегия работает на будущее, от нее зависит рост бизнеса и достижение зрелости.

«Делегирование равно потере контроля» – распространенная причина сопротивления начинающих руководителей. Она носит больше психологический, чем практический характер. Сама процедура передачи полномочий не влияет на авторитет среди сотрудников.

Какие задачи можно (и нельзя) делегировать

Первый шаг к грамотному делегированию – анализ задач. Можно и нужно делегировать:

1. Сбор информации.
2. Подготовка выводов.
3. Организационные вопросы.
4. Дела, не требующие особых навыков.
5. Дела, которые можно автоматизировать и стандартизировать.
6. Узкоспециальные операции, с которыми справится наемный профессионал.
7. Срочные, но не рискованные текущие дела.
8. Дела, требующие много времени.

Не следует делегировать:

1. Любые дела, связанные с конфиденциальными данными.
2. Встречи с принципиальными клиентами, партнерами.
3. Стратегические вопросы.
4. Постановку целей компании, глобальное планирование.
5. Срочные важные и рискованные вопросы.
6. Кадровые вопросы, поощрения, штрафы, увольнения.

Перед тем, как раздать задания, нужно определить их характеристики: срочность, важность, влияние на жизнь компании, риски. Все, что имеет низкую оценку по всем показателям, следует делегировать. Ранжировать по важности удобно в планировщиках, например, Trello.

Виды делегирования и должности

Отобранные для делегирования полномочия раздаются с учетом компетенций сотрудников. Один сотрудник отвечает за создание корпоративного сайта, другой – за продвижение сайта в социальных сетях.

Делегирование бывает линейным: руководитель передает полномочия непосредственно подчиненному. Пример задачи: запуск корпоративного сайта к конкретному числу. Ответственный сотрудник нанимает программистов, дизайнеров, копирайтеров, сам выдает им указания и контролирует их работу. Руководитель в этом случае осуществляет стандартные функции менеджера: планированию, организацию, мотивацию, контроль.

Штабное делегирование помогает организовать командную работу. В этом случае функции частично остаются у руководителя, частично передаются новому сотруднику без прямого подчинения последнего. Сотрудник занимается координацией, рекомендациями и контролем. Например, он может контролировать технологическую сторону запуска новых цехов, но не принимает окончательные решения, а лишь участвует в совещаниях, дает рекомендации руководителю, указывает на ошибки.

Принципы эффективного делегирования

Эффективная передача полномочий начинается с четкой и внятной постановки задачи. Сотрудник должен четко представлять, что, в какие сроки и с каким бюджетом он должен сделать. Следует избегать двусмысленности в формулировках. Желательно убедиться, что работник понял задание. Сроки фиксируются в планировщике. По ходу выполнения возможно внесение корректировок, лучше, если изначальные задачи и этапы зафиксированы в программе.

Еще четыре принципа эффективного делегирования:

1. Учитывать качества сотрудника. Оцениваются его профессиональные и личностные качества, опыт выполнения подобных работ, текущая занятость и интересы, ответственность, уникальные способности. Как правило, идеальных сотрудников не бывает, но их качества заиграют, если обязанности хорошо подобраны. Креативному сотруднику, с трудом соблюдающему дедлайны, поручают несрочные творческие задания. Не слишком способного в кабинетной работе, но энергичного человека с высокими софт-скиллс и поставленной речью отправляют организовать работу выставки продукции на промышленном конкурсе.
2. Обеспечивать ресурсами и полномочиями. Для выполнения работнику потребуются инструменты. Если поиск программ или контактов не входит в задание, необходимо ему их предоставить. В инструменты входят различные ресурсы: неподотчетная или подотчетная сумма на расходы, контакты и номера телефонов, программное обеспечение, расходные материалы, техника и др. Руководитель может представить сотруднику минимальные полномочия, выборочные, широкие.
3. Проводить четкую границу ответственности. Сотруднику нужно понимать, где он может действовать полностью автономно, а где нужно получить одобрение на принятые им решения.
4. Учитывать обратную связь. Отсутствие обратной связи снижает мотивацию сотрудника, поэтому периодически нужно уточнять, как продвигается процесс. Будут полезны поощрения, моральные или материальные, если достигнут промежуточный успех. Обратная связь также помогает вовремя исправить ошибки. Особенно те, которые возникают из-за непонимания задачи или двойственных трактовок.
5. Осуществлять умеренный контроль. Делегирование предполагает уменьшение контроля за исполнением контроля, но не отменяет функции менеджера. Главное, чтобы контроль не стал чрезмерным. Постоянные вопросы, комментарии, переделки говорят об ошибке руководителя на этапе выбора сотрудника, либо о его психологической неготовности к делегированию.

Выстраивать делегирование в организации следует вертикально. Руководитель может делегировать задачи нескольким сотрудникам, но нежелательно, если одному сотруднику могут работы несколько руководителей (исполнительный менеджер, креативный директор менеджер проекта, руководитель организации).

Пошаговая инструкция по делегированию задач

Без четкого алгоритма делегирование приобретает те самые неприятные признаки, которые отталкивают гиперконтролирующего руководителя от идеи передачи полномочий. Сотрудники ошибаются, нарушают дедлайны, выполняют лишнюю работу. Хотя достаточно шести шагов, чтобы задача была успешно передана и выполнена:

Этап 1. Оценка задачи

Руководитель формулирует для себя ответы на следующие вопросы:

1. Что он желает видеть в итоге?
2. Какие ресурсы требуются для осуществления идеи?
3. Какой человек с этим справится?

Руководитель, хорошо знающий подчиненных, без труда найдет ответ на последний вопрос. Если таких знаний нет, можно использовать анкеты, опросы, конкурсы – для выявления способностей сотрудников.

Возможна ситуация, когда подходящего сотрудника нет, нужный функционал принадлежит разным людям, либо у сотрудников уже очень высокая занятость. В этом случае работу распределяют: руководитель планирует бюджет, помощник руководителя связывается с транспортными компаниями, заказывает билеты, выясняет условия перевозки хрупких грузов, маркетолог готовит материалы для презентации, исполнительному менеджеру поручают координацию и контроль. В назначенный день компания успешно выезжает в соседний город и проводит эффективную презентацию высокоточного измерительного оборудования.

Этап 2. Выбор исполнителей

Чтобы понять, насколько сотрудник подходит для данной работы, оценивают его нагрузку, профессиональную квалификацию, общие компетенции, мотивацию.

Если работник перегружен, с него снимают часть текущих задач, либо откладывают их. Если у него уже есть опыт выполнения подобной работы, это плюс. Но иногда лучше вложиться в подготовку и выбрать менее опытного, но более подходящего по личностным качествам. Если он недостаточно мотивирован, возможно выгорание. Либо руководитель может предложить определенные преференции за выполнение задачи сверх текущего договора (премии, повышение, новые карьерные возможности, бесплатные поездки и др.).

Этап 3. Формулировка

Руководитель видит стратегию, но, если он не занимается специальными разъяснениями стратегии на совещаниях, общая постановка задачи может быть сложной для сотрудника. Методика SMART уже не раз доказала свою эффективность. Сформулированные по ней задачи неизбежно приходят к успешному завершению, исключая только случаи форс-мажоров.

Задача по системе SMART должна иметь следующие признаки:

1. Конкретность (S – Specific). Пример некорректной формулировки: «Освоить новое направление». Пример конкретной: «Обратиться в бизнес-акселераторы своего региона».
2. Измеримость (M – Measurable). «Повышение прибыли» – слабая формулировка. «Три новых цеха за год» – сильная формулировка.
3. Достижимость (A – Achievable). «Принять участие в конкурсе сто лучших товаров России» вместо «Занять первое место на рынке колониальных товаров».
4. Реалистичность (R – Realistic). Второстепенную задачу неизбежно вытеснят другие дела, либо она начнет непроизводительно поглощать ресурс. Следует отсекать все цели, стремление к которым продиктованы необоснованными амбициями, любопытством, ложными идеями. Достигнутое должно принести компании реальную пользу.
5. Ограниченность по времени (T – Time-Limited). Это имеет психологический эффект: усиливает мотивацию и организует. А также помогает подбирать реалистичные по времени выполнения цели. Если для обустройства трех цехов объективно нужно 1,5 года, в расчет на год та же цель уже не соответствует SMART.

Также существует метод BSQ – думать масштабно, разбивать дело на мелкие задачи, выполнять их быстро.

Этап 4. Передача и согласование

Детали передачи могут сильно различаться в зависимости от стиля руководства. Лидер может выбрать одну из тактик, согласно своим склонностям:

1. Сторонник авторитарного стиля управления. В этом случае задание выдается в виде устной или письменной инструкции. Сотрудник должен четко ей следовать. Не приветствуются обсуждения и сомнения.
2. Демократ. Ставит задачу на свободное обсуждение, выслушивает мнение сотрудника, высказывает критику, замечания, согласие. К выполнению сотрудник приступает, когда достигнуто согласие по срокам и деталям.
3. Либерал. Озвучивает цель или задание, остальное зависит от сотрудника. Он сам выбирает методы достижения цели, планирует свою работу и даже часто сам решает, каким будет срок.

Стиль имеет только ситуативное значение, зависящее от психологических данных всех участников. Например, сотрудник плохо воспринимает директивы, стремится к самостоятельности. В этом случае он с дискомфортом воспримет подробные инструкции, где нет свободы действий.

Этап 5. Контроль

Делегирование – это передача определенных полномочий, но не отказ от управления. Работник и задача по-прежнему нуждаются во внимании. Только оно будет носить более эпизодический характер. Удобно контролировать задачи через электронные планировщики, где отображается прогресс. В разных стилях управления контроль выглядит по-разному. Наибольшее значение он имеет для авторитарных руководителей, они проверяют каждый этап и вид работы. Демократический стиль предполагает большой вес предварительных обсуждений, а контроль и проверки осуществляются на усмотрение обоих участников. Руководитель-либерал может поинтересоваться, как идет дело, выслушать трудности, но оценке будет подвергаться только итоговый результат.

Этап 6. Оценка результатов

После принятия результата стоит высказать свою оценку вслух. А также обсудить ошибки, наблюдения и выводы. Активное завершение процесса повышает мотивацию сотрудника, а руководителю помогает двигаться в сторону расширения своих навыков по делегированию.

Типичные ошибки и как их избежать

Самые распространённые ошибки при делегировании:

1. Конфликт с другими менеджерами. Случается, если одному сотруднику дают поручения сразу несколько руководителей.
2. Гиперконтроль. Разрушает саму идею делегирования. Работник не чувствует ответственности, выполняет работу от точки до точки, но перестает интересоваться итоговым результатом. В итоге нагрузка на менеджера, бесконечно наставляющего работника, может даже повыситься. Этапы проверки лучше обозначить заранее, в остальные периоды представить самостоятельность.
3. Неверный выбор сотрудника, у него нет образования, ресурсов, личностных качеств, свободного времени.
4. У задания нет четкого срока. От прокрастинации страдают 20% людей. Если нет четкого срока и задача попала к такому человеку, скорее всего, дело будет сорвано. На дисциплинированных людей отсутствие сроков также действует негативно, они откладывают проект в несрочное и занимаются другими делами.
5. Отсутствует инструкция и информация. У работника есть время, есть желание, и он понимает, что именно должен делать, но не знает, как делать. На самостоятельный поиск информации может уйти слишком много времени.

Такие ошибки допускают даже опытные руководители. Чтобы их не возникало, четко придерживайтесь 6 этапов эффективного делегирования.

Польза и риски делегирования

Согласно исследованию института Gallup, выручка фирм, руководители которых умеют делегировать, на 33% выше, чем в фирмах, где это мало практикуется. Компания, в которой грамотно распределяются потоки задач, имеет более высокую экономическую эффективность, характеризуется устойчивостью и интенсивным ростом. Делегирование действует в комплексе, влияя на показатели работы менеджмента и исполнителей. Руководитель успевает больше и получает больше времени для стратегических задач. Работники тренируют свои навыки на новых вызовах, повышается их мотивация к карьерному росту в рамках данной компании.

Все риски связаны с ошибками при делегировании. Это:

1. Потеря контроля.
2. Нарушение конфиденциальности.
3. Снижение скорости и качества выполнения задачи.
4. Избыточный контроль. Микроменеджмент снижает эффективность команды.

Делегирование – сильный инструмент, но результативность зависит от правильности его использования. Кроме того, могу мешать ошибочные убеждения и установки: комплекс незаменимости, недоверчивость, перфекционизм.

Описанные техники делегирования станут базой для развития новых навыков эффективного менеджера. Приступить к их выполнению можно уже сегодня. С практикой придет опыт, и дело будет казаться простым: несколько предложений по постановке задачи, пара вопросов в процессе – готовый результат в нужный срок.