Карта стейкхолдеров – что это такое и почему она так важна для бизнеса

Разработка любого проекта – это совместный труд многих людей и организаций, каждая из которых оказывает своё влияние на результат. Все эти участники, имеющие прямое или косвенное отношение к проекту, называются стейкхолдерами. Среди них инвесторы, разработчики, госорганы, партнёры, конкуренты. У каждого есть свои ожидания, игнорирование которых может повлиять на ход развития проекта, например, вызвать срыв сроков исполнения, потерю доверия инвесторов.

По этой причине способность установить всех заинтересованных лиц и эффективно управлять их ожиданиями – это ключевой фактор успеха для product-менеджера и руководителя проекта.

Карта стейкхолдеров: что это такое и зачем она нужна

Карта стейкхолдеров (stakeholder map) – это графический инструмент (чаще диаграмма, включающая несколько окружностей разного диаметра), который помогает определить и проанализировать всех участников проекта, имеющих к нему прямое или косвенное отношение, а также тех, кто не имеет прямого отношения, но имеет право голоса.

В середину карты стейкхолдеров помещают сам объект, за ним следуют непосредственные пользователи (ближний круг участников), а на окраине находятся все, кого можно отнести к заинтересованным лицам.

Stakeholder map широко используется при разработке новых продуктов, дизайне пользовательского опыта и даже в юридических кругах при оценке рисков. Она помогает при разработке инноваций избежать неожиданного появления участников, которые могут помешать воплощению вашей идеи в жизнь.

Матрица стейкхолдеров проекта (Stakeholder Matrix) – это близкое к карте, но не синонимичное понятие. Это таблица для систематизации информации о заинтересованных сторонах, классифицирующая их по разным критериям (например, уровню влияния, поддержки, заинтересованности) для определения направления работы с ними. Помогает определить, какие стейкхолдеры нуждаются в особом внимании.

Зачем нужно делать анализ стейкхолдеров

Чтобы:

1. Определить все задействованные стороны.
2. Выявить скрытых участников, которые могут внезапно появиться и претендовать на ваш проект, как только он приблизится к успеху.
3. Избежать постоянных разъяснений, почему внедрение того или иного элемента в проект не рационально, путём правильной настройки ожиданий заказчика. Карта заинтересованных сторон – это защитный барьер от неожиданных ситуаций. Понимание ожиданий каждого участника позволяет либо учесть его в проекте, либо заранее объяснить причины отказа. Своевременное прояснение всех нюансов экономит время и ресурсы.
4. Разработать стратегию коммуникации для каждой группы. Объяснение одного и того же концепта техническому специалисту, маркетологам и обычным пользователям одинаковыми формулировками невозможно: вероятность полного непонимания будет очень высокой. Карта заинтересованных сторон помогает определить подходы к коммуникации для каждой группы. Технические специалисты заинтересуются техническими характеристиками, маркетологи – бизнес-преимуществами, а пользователи – тем, как это упростит их задачи.
5. Проанализировать влияние каждого решения на все группы заинтересованных лиц. Каждый проект сталкивается с ситуациями, когда требования участников противоречат друг другу. Карта помогает выделить ключевые мнения, непосредственно влияющие на успех, а также позиции, которые можно отнести к категории «желательно, но не критично».
6. Снизить напряжённость взаимоотношений. Открытость при принятии решений помогает минимизировать разногласия. Понимание и учёт интересов каждого участника, даже если их не удалось полностью удовлетворить, снижает градус недовольства.

Польза Stakeholder Map и Stakeholder Matrix для разных категорий участников

Менеджерам она позволяет:

• избежать непредвиденных ситуаций;
• точнее планировать ресурсы;
• подготовиться к участию в решении спорных вопросов;
• яснее представить приоритеты работы;
• нагляднее продемонстрировать результаты работы участникам рабочих групп.

Разработчикам анализ карты стейкхолдеров проекта позволяет:

• построить защиту от противоречивых требований;
• чётче представить, кто и насколько вовлечён в процесс;
• сфокусироваться на решении главных задач.

Заказчики с помощью этого инструмента могут:

• участвовать в определении приоритетов;
• получить реалистичные представления о результате.

Матрица стейкхолдеров предполагает оценку таких параметров, как:

1. Уровень интереса:
   • низкий;
   • средний;
   • высокий.
2. Влияние на проект:
   • низкое;
   • среднее;
   • высокое.
3. Уровень власти:
   • не может принимать решения, касающиеся проекта;
   • может участвовать в обсуждении решений;
   • имеет решающий голос.
4. Поддержка или противодействие:
   • заинтересован в успехе;
   • нейтральное отношение;
   • выражает негативное отношение и может создать проблемы.
5. Информированность:
   • не информирован;
   • имеет неполную осведомлённость о проекте;
   • полностью понимает все аспекты проекта.
6. Методы взаимодействия:
   • регулярная отчётность;
   • личные встречи, обсуждения;
   • связь по открытым каналам.

Классификация stakeholder

Это инструмент, позволяющий увидеть, кто и как может повлиять на судьбу проекта: превратить его в успешное начинание или в арену корпоративных конфликтов.

Stakeholder делятся на:

Внутренних, включая сотрудников компании, с которыми приходится взаимодействовать ежедневно. Среди них:

• команда разработчиков;
• топ-менеджеры;
• сотрудники отдела маркетинга;
• юристы компании.

Внешних – тех, от которых можно дистанцироваться, используя корпоративную почту или автоответчик. Это:

• поставщики;
• партнёры;
• конкуренты;
• регулирующие органы;
• СМИ.

Прямых – тех, кто тесно сотрудничает с продуктом или своими действиями на него влияет. В эту группу входят:

• конечные пользователи;
• спонсоры проекта;
• заказчики.

Косвенных, которые влияют на прямых участников или на факторы, определяющие существование продукта:

• лица, принимающие решения;
• отраслевые эксперты;
• инвесторы;
• родственники пользователей.

Можно сказать, что прямые заинтересованные стороны могут повлиять на ваш успех в краткосрочной перспективе, а косвенные – на долгосрочную.

Особняком стоит группа людей, оказывающих скрытое воздействие на работу, которая может привести к серьёзным проблемам – это советчики и «саботажники». Формально их нельзя включить ни в одну группу, но их тихая работа представляет опасность для любого начинания. Особенно опасны саботажники – люди, которые тихо сопротивляются любым новшествам. Саботировать работу могут:

• сотрудники, которые боятся автоматизации, считая, что она отберёт у них работу;
• люди с консервативным мышлением, уверенные, что старые методы лучше любых новых;
• менеджеры конкурирующих проектов внутри одной организации.

Чем больше стейкхолдеров будет выявлено на подготовительном этапе, тем выше шансы на успешное завершение проектного начинания.

Как составить карту стейкхолдеров – пошаговая инструкция

1. Подготовительный этап, в ходе которого определяют цели, задачи, рамки проекта. Тщательная подготовка поможет избежать его разрастания из-за неучтённых участников, обстоятельств, рисков.
2. Идентификация всех участников. Этап начинается со сбора команды и составления перечня иных заинтересованных лиц. Если вы руководитель, то сначала можете самостоятельно составить список имён. Скорее всего, это будут очевидные люди. Чтобы никого не упустить, соберите команду и предложите им дополнить ваш список. Кроме этого, изучите регламенты, техдокументацию, договоры. В них можно найти неочевидных заинтересованных участников. Не забудьте о юристах компании, а также служащих отдела безопасности.
3. Составление матрицы интересов и влияния стейкхолдеров – это главный этап, поскольку позволяет оценить уровень заинтересованности и влияния каждого участника, а также понять, на кого и сколько придётся потратить времени и ресурсов. Разберём, как сделать матрицу стейкхолдеров:
   • начертите квадрат;
   • разбейте его на 4 сектора;
   • в графах отобразите интерес (высокий и низкий), в строках – влияние;
   • теперь заполните каждый сегмент, учитывая пересечение подзаголовков, например, в первом секторе (левом верхнем квадрате) разместятся лица, имеющие низкий интерес, но высокое влияние;
   • заполните все сектора.

Пример матрицы

Матрица стейкхолдеров помогает определить приоритеты во взаимодействии с участниками проекта.

1. Составление карты стейкхолдеров. Проработав всех stakeholder, можно приступать к составлению карты. Для этого существует много онлайн-помощников: Miro, Figma, Notion.
2. Регулярное обновление карты. Этот этап игнорируют многие команды. В результате, если проект занимает много времени, например один год, вся проделанная ранее работа может потерять актуальность. За 12 месяцев многое может измениться: одни работники уходят, другие меняют должности, в организации появляются новые сотрудники, меняются приоритеты. В итоге и карта, и матрица влияния стейкхолдеров может измениться на 30–40%, а команда этого не учтёт и продолжит работать, опираясь на устаревшие сведения. Чтобы этого не допустить, надо:
   • назначить ответственного за обновление карты;
   • установить сроки обновления, например, 15 или 30 дней;
   • сделать карту доступной для всей команды, чтобы каждый видел актуальные данные и сам мог вносить изменения.

Ошибки при составлении карты стейкхолдеров проекта

1. Забытые главные stakeholder. Чтобы никого не забыть, проведите несколько этапов выявления заинтересованных сторон, привлекая участников из разных подразделений. Не ограничивайтесь вопросом «кто будет использовать продукт», но и «какие процессы или решения могут повлиять на его внедрение». Обратите особое внимание на отделы безопасности, юриспруденции и комплаенс: их участие может стать неожиданным негативным фактором в финальной стадии проекта.
2. Недостаточная детализация. Для эффективного взаимодействия с заинтересованными сторонами применяйте принцип конкретизации: вместо общих отделов называйте конкретные должности и имена, особенно, когда речь заходит о ключевых фигурах. Точное определение заинтересованных сторон упростит налаживание коммуникации.
3. Отсутствие обновлений. Чтобы карта оставалась актуальной, её надо периодически пересматривать, например, в начале каждого квартала или по завершении важных этапов проекта. Карта – это не результат одноразовой работы, а инструмент, нуждающийся в постоянном обновлении и совершенствовании.
4. Визуализация оказалась слишком сложной, перегруженной, непонятной. Карта предназначена для помощи, поэтому должна быть ясной и удобной.
5. Пренебрежение интересами неформальных участников. Чтобы получить полную картину, не стоит полагаться только на организационную структуру. Важно также проанализировать реальные процессы принятия решений, где решающую роль могут играть не формальные лидеры, а другие члены команды, обладающие авторитетом, знаниями или высоким уровнем доверия со стороны руководства.
6. Фокус исключительно на взаимодействии с руководством. При определении влияния стейкхолдеров не ограничивайтесь их официальным статусом. Обратите внимание на их реальную возможность повлиять на проект. Иногда один увлечённый пользователь может оказаться более ценным для проекта, чем группа равнодушных руководителей.
7. Игнорирование интересов внешних заинтересованных сторон. Чтобы минимизировать риски, важно следить за динамикой внешней среды:
   • изменениями в законодательстве;
   • эволюцией рыночных трендов;
   • действиями конкурентов.

В карту ключевых внешних игроков должны быть включены даже те, кто не прямо участвует в проекте, но может оказывать на него косвенное влияние.

Шаблон карты и её элементы

Создавать карты стейкхолдеров можно, используя простые таблицы представлений или комплексные многомерные структуры. Начинать рекомендуется с базовой схемы, которую можно затем модифицировать в соответствии с особенностями проекта, например, с шаблона, представленного ниже. В семи блоках содержатся все основные компоненты для полного анализа, но не перегружают пользователя излишней детализацией.

1. Это блок данных, содержащий имя, должность, контакты.
2. Блок оценки влияния. Это показатель степени контроля человека или организации и возможности воздействия на проект, обычно от 1 до 10 баллов.
3. Уровень вовлечённости в проект также можно выразить в баллах от 1 до 10.
4. Целевые результаты и ожидания. Это информация о том, что заинтересованные стороны стремятся получить от реализации проекта. Например, для:
   • финансистов это может быть снижение издержек и увеличение прибыли;
   • техперсонала – качество, соответствие стандартам.
5. Возможные противодействия.
6. Коммуникация и управление отношениями.
7. Координатор взаимодействия – специалист из команды, который курирует отношения с конкретным заинтересованным лицом.

Воплотить этот шаблон в жизнь можно при помощи таблицы Excel или специализированных программ – Stakeholder Circle, MindManager, Miro. Главный плюс цифровых инструментов – их способность к мгновенной синхронизации и совместной работе над проектом.

Примеры применения карты в проектах

Разработка коммуникационной стратегии

Определите позицию стейкхолдеров в матрице «влияние-интерес», опираясь на сведения, представленные в карте:

• интервал взаимодействия для каждой группы (ежедневный, еженедельный, при важных событиях);
• уровень раскрытия информации (от развёрнутых отчётов до конспективных суммарных описаний и общих уведомлений);
• способы взаимодействия (личные беседы, виртуальные совещания, электронная корреспонденция);
• способы представления данных (презентации, письменные отчёты, визуальные графики).

Подход позволит сфокусировать усилия на взаимодействии с ключевыми для проекта участниками, чья поддержка имеет решающее значение для его успешного завершения.

Управление изменениями

При значительных трансформациях карта будет служить полезным инструментом для:

• определения сторонников и противников предстоящих изменений;
• выявления участников, оказывающих наибольшее влияние на процессы изменений среди заинтересованных сторон;
• разработки коммуникационной стратегии для каждой группы заинтересованных лиц;
• формирования аргументации, учитывающей потребности каждой группы стейкхолдеров.

Приоритизация требований

Понимая влияние и интересы stakeholder, становится возможным:

• определить главные функциональные возможности при нехватке ресурсов;
• найти баланс в распределении средств, учитывая интересы спонсоров;
• оптимизировать план работ с учётом приоритетов главных заинтересованных лиц;
• обоснованно отказаться от требований второстепенных участников, имеющих низкую значимость.

Управление рисками, снижение сопротивляемости

Анализ интересов разных сторон через stakeholder map – это базовый элемент в системе управления рисками, с помощью которого можно:

• установить stakeholder с высоким потенциалом влияния и склонностью к негативному воздействию;
• заранее спланировать меры, направленные на минимизацию возможных негативных реакций;
• определить группы заинтересованных сторон, которые могут объединиться и помешать реализации проекта;
• разработать стратегии реагирования на неблагоприятные ситуации.

Инструменты и шаблоны

Те, кто не желает тратить время на создание чего-то нового, могут взять за основу готовые шаблоны:

1. В галерее шаблонов Miro есть много вариантов stakeholder map, простых матриц влияния/интереса, а также более сложных многоуровневых схем.
2. В экосистеме Atlassian доступны готовые шаблоны Confluence, которые помогут легко интегрировать базу знаний.
3. ProductBoard предлагает решения, созданные для продуктовых команд и ориентированные на особенности разработки программных продуктов.
4. Шаблоны UX Design – это готовые решения для проектов, где главный приоритет – удобство и положительный опыт пользователей, учитывающий все нюансы их взаимодействия с создаваемым продуктом.

Заключение

Продуманная карта стейкхолдеров – это мощный инструмент влияния. Она помогает превратить запутанные взаимоотношения в организованную систему, где каждое решение руководства принимается с учётом всех тонкостей влияния на участников проекта. Стейкхолдеры – это не абстрактные сущности, а реальные люди со своими целями, переживаниями и надеждами. Умение замечать тонкие нюансы и подстраивать свою стратегию в соответствии с ними – это навык, который отличает просто хорошего исполнителя от настоящего лидера. Помните это и никогда не начинайте проект без stakeholder map!