Лидерство в условиях неопределенности: как эффективно управлять командой

Современный бизнес переживает беспрецедентные условия нестабильности, сопоставимые разве что с первой промышленной революций. Формирование цифрового общества, интенсивное развитие технологий и геополитические потрясения ставят перед управленцами новые вызовы чуть ли не ежедневно. Лидерство в условиях неопределенности приходит на смену традиционным консервативным моделям, опирающимся на регламенты, правила и процедуры. От эффективного управленца сегодня требуется больше креативности и других качеств, рассмотрим их ниже.

Что такое адаптивное лидерство

Традиционное лидерство предполагает достаточно большую дистанцию между начальником и подчиненными, реализуется через приказы, указания, распоряжения. Лидер принимает решения единолично, от сотрудников требуется точное, четкое исполнение. Адаптивное лидерство отличается гибкостью по всем направлениям. Руководитель настроен на входящие потоки сведений или условий, и быстро приспосабливается. Он находчив, подходит к вопросам творчески, уделяет большое внимание взаимодействию с командой, поощряет ее самостоятельность и инициативу.

Основные принципы адаптивного лидерства:

1. Высокая стрессоустойчивость, умение воспринимать изменения как естественный ход событий.
2. Постоянное самообучение, умение делать это эффективно.
3. Высокие двухсторонние коммуникативные навыки, умение быть актером и зрителем, восприимчивость к чужим словам.
4. Гибкость управления, принятие решений в режиме реального времени.
5. Другой тип влияния на сотрудников: вместо директив – мотивация.
6. Активное делегирование.

Адаптивный лидер тоже может опираться на устоявшиеся процедуры и правила, но делает это гибко, по ситуации, и легко переключается на другой инструментарий, если регламенты мешают достигать целей. Управленец, освоивший адаптивное лидерство, обладает своеобразной эмоциональной структурой личности: он достаточно устойчив, чтобы эмоции не мешали ему сохранять спокойствие и оптимизм в незнакомой ситуации, и в то же время достаточно эмоционален, чтобы улавливать настроения в коллективе и пробуждать творческий поиск.

Ключевые качества адаптивного лидера

Нарисуем психологический портрет лидера, успешно действующего в сложных условиях:

1. Гибкое, лишенное вязкости мышление.
2. Сильный и стабильный эмоциональный фон.
3. Пластичная коммуникабельность.
4. Свободное комфортное делегирование.
5. Высокая скорость принятия решений.

Адаптивному лидеру потребуется действовать под давлением различных ограничений: временных, ресурсных, производственных. Потребуется быстро переключаться с одной стратегии на другую, легко отказываться от устаревших методов, сразу же выбирая новый эффективный путь. Необходимо удерживать команду, но делать это по-другому: умея правильно делегировать задачи наиболее эффективным сотрудникам, заряжать спокойствием и вдохновением.

Решения принимаются совместно, поддержка взаимна, команда чувствует себя такой же вовлеченной, как лидер, чувствует свою ответственность и работает более эффективно и автономно, чем традиционный коллектив подчиненных. Адаптивный руководитель иначе выстраивает коммуникацию: она больше напоминает коллектив равноценных партнеров, чем строгую вертикаль, в которой есть заметная дистанция между верхами и низами. Такой прозрачный, доверительный подход способствует эффективному делегированию и максимальной отдаче от каждого в сложных условиях, нет основных недостатков классических патриархальных коллективов: бюрократии и чувства у подчиненных «моя хата с краю».

Каждое из качеств расширяет коридор восприятия, среда воспринимается комфортной – как побуждающая к развитию, а не приводящая к развитию негативного стресса (дистресса). Как их развивать:

1. Совершенствовать свое планирование, добавляя в него элементы Agile (Аджайл). Это набор приемов и методик управления проектами, специально фокусирующихся на скорости и быстром реагировании на требования заказчиков. Аджайл чаще всего применяется в IT, маркетинге, здравоохранении, финансах, образовании и HR, но с внедрением автоматизации и современных программно-управленческих комплексов, а также систем сбора данных или анализа на основе ИИ принцип разделения всей работы на спринты с постоянным учетом обратной связи имеет шансы распространиться и на другие сферы.
2. Развивать осознанность. Упражнения на развитие рефлексии и улучшение концентрации, медитация, осознанное дыхание и другие методики помогут всегда оставаться в текущем моменты, с более глубоким и нейтральным вниманием к собственным мыслям и ощущениям. Фокус внимания будет держаться на текущей ситуации, а это в разы повышает эффективность принятия решений в ограниченных условиях. Нейтральное наблюдение за собственными эмоциями и чувствами помогает вовремя заметить тревожность, побуждающую к уходу фокуса на прошлое или будущее, и принять меры – например, взять десятиминутную передышку или выполнить упражнение на концентрацию внимания.
3. Работать над ошибками. Каждая ошибка – ступень к повышению эффективности. Если ошибка правильно оценена, она является источником ценной информации о внутренних тяготениях и установках руководителя и может стать ключом к росту, влияющему на все аспекты работы.
4. Работать с менторами и коучами. Время от времени ведомого полезно вспоминать, как это – быть в роли ведомого. Это особенно полезно молодым управленцами, а также очень опытным – в последнем случае неизбежно развитие некоторой самоуверенности и ригидности, которые могут приводить к серьезным просчетам. Более опытные наставники поделятся ценными сведениями, а психологическая смена роли подготовит к более гибкому мерцанию в «полевых условиях».
5. Заниматься обучением и учитывать обратную связь. Адаптивный лидер отличается от консервативного повышенной чуткостью. Он – как высокочувствительный регистратор, который замечает все происходящее, а не ожидает, когда ему принесут информацию заместители или третьи лица. Развитие внешней внимательности не менее важно, чем развитие осознанности. Оно комплексно влияет на все качества лидера, а постоянное образование помогает сформировать подлинный глубинный авторитет. Это эффективнее, чем опоры на поверхностные или формальные признаки (должность, возраст, позиция).

Также будут полезны различные упражнения на развитие креативности, решительности, позитивного мышления.

Развитие эмоционального интеллекта (EQ) как основа лидерства

В кризисных ситуациях включается особый эмоциональный комплекс. Человек слишком давно ушел от предложенных эволюцией типовых реакций «бей или беги», поэтому данный комплекс может далеко не всегда эффективным. Адаптивный лидер достаточно часто оказывается между людьми, испытывающими стресс, гнев, обиду, страх, напряжение. Ему необходимо разрешать и предупреждать возникающие конфликты, либо направлять их в полезное для дела русло. Поэтому его совершенно необходим инструмент понимания и оценки чужих эмоций – эмпатия. Не следует путать ее с сочувствием.

Эмпатия – это навык понимания эмоционального состояния другого человека. Это информация для принятия точных решений, в том числе о необходимости проявить сочувствие, или, напротив, потребовать собраться.  Выбор будет опираться на данные этого внутреннего анализатора, и, если он работает с ошибками, не избежать развития множества негативных тенденций в коллективе: повышение напряженности, скрытые конфликты, снижение мотивации, пораженческие реакции.

Кризисный или адаптивный лидер находится в тесной связке с командой, его навык улавливать и оценивать эмоциональные состояния других людей – ключ к эффективному взаимодействию с командой, основа развития доверия, сплоченности и вовлеченности каждого ответственного сотрудника.

Примеры повседневных практик для развития эмпатии:

1. Дыхание. Глубокое и осознанное дыхание, а также другие дыхательные практики, улучшают навык свободного нейтрального наблюдения за собственными чувствами и мыслями, без осуждения и оценки, что поможет также понимать и других.
2. Паузы. Даже короткие паузы способствуют повышению внимательности в другие моменты. Это может быть даже секундный глубокий вдох и выдох в ходе совещания. А также следует грамотно встраивать в свои рабочие дни моменты спокойствия и расслабления: чтение не деловых книг, прогулки, дружеские беседы, встречи в неформальной обстановке, спортивные клубы. Все это улучшит настройку на момент, в том числе на тонкие материи.
3. Фидбек. Приемы активного слушания помогут улучшить взаимодействие и извлечь максимум информации из сообщений собеседника. Это перефразирование его высказываний, уточняющие вопросы, внимание невербалике (жестам, позам, интонациями, мимике).
4. Дневники эмоций. Записи о собственных чувствах и реакциях помогут научиться быстро анализировать, понимать и контролировать разные эмоциональные состояния. Также с их помощью выявляют моменты накладок – моменты, где собственные переживания или ошибки восприятия, мешают качества и состояния других людей.
5. Активное слушание – полная концентрация внимания на словах и ощущениях собеседника. Данную практику можно выполнять, начиная с концентрации на репликах в ходе диалогов. Даже в таких беседах часть есть огромные резервы нецеленаправленного внимания – вместо слушания слов сотрудника руководитель слышит производственные шаблоны, обдумывает встречу или думает, что сказать в ответ.

Согласно исследованиям, эмпатия управленцев напрямую связана с уровнем вовлеченности персонала, она влияет на творческие способности коллектива и инновационность предлагаемых идей, снижает уровень стресса и цементирует корпоративную культуру.

Мотивация и поддержка команды

Одна из функций классического менеджмента – мотивация. Она складывается из материальных и нематериальных методов. В условиях неопределенности и высоких скоростей более высокое значение будет психологические аспекты. Оценивать заработную плату, скидки, компенсации, оснащенность рабочего места персонал будет склонен во внерабочее время, здесь и сейчас будет иметь значение харизма руководителя и его способность вдохновлять сотрудников. Для этого необходимо:

1. Создать доверительную среду.
2. Выказывать уважение к эмоциям и индивидуальности сотрудников.
3. Открыто озвучивать цели, задачи и проблемы.
4. Организовывать персонализированные программы личностного роста и профессионального обучения.

Пример: компания Google реализует схему «равный – равному» (peer-to-peer), когда обучением занимаются равноправные коллеги. Обмен опытом вне связки наставник-ученик дарит новый учебный опыт, экономит ресурсы компании, укрепляет горизонтальные связи, повышает вовлеченность и лояльность сотрудников и способствует формированию таких качеств как инициативность и автономность.

Как выстраивать план развития лидера

План развития навыков лидера, работающего в условиях неопределенности:

1. Провести самоанализ, выявить свои слабые и сильные места. Для этого подойдут методики «360 градусов», Assessment center и тесты лидерских качеств. Все результаты анализа фиксируются в письменном виде, для дальнейшего сравнения.
2. В соответствии с анализом выставить цели, соответствующие признакам хороших целей: существенные и важные, конкретные, измеримые с помощью простых числовых показателей, достижимые, ограниченные по времени. Срок выставляется в зависимости от целей и исходного уровня, но в среднем в такой тематике оптимальный период 2-4 месяца или 1-2 года с несколькими контрольными точками, на которых цели будут подвергаться правки.
3. Подобрать курсы, книги, коучеров, тьюторов, наставников, менторов.
4. Разработать комплекс ежедневных упражнений на развитие различных навыков и качеств (эмпатия, рефлексия, гибкое планирование).
5. Проводить периодическую оценку и вносить коррективы. Для измерения прогресса подойдут тесты, анкеты, показатели эффективности работы команды, а также мнения и отзывы наставников, менторов, подчиненных, коллег. Важна и собственная интуитивная оценка, уровень удовлетворенности процессом и его отдачей.

По итогу проделанной работы руководитель повторно проходит первоначальные тесты, либо их аналоги, и оценивает прогресс.

Практические советы: как действовать в условиях неопределенности

Есть всевозможные стратегии поведения лидера в условиях неопределенности. Универсальных рецептов нет, слишком многое зависит от личности лидера и его конкретных сильных и слабых сторон. Профессиональные консультанты и коучи Rebecca Zucker и Darin Rowell выделили следующие основные рекомендации:

1. Принять неопределенность как нормальное явление. Мозг человека устроен так, чтобы получать точные и окончательные ответы. Ситуация, не имеющая логического конца, вызывает тоску или раздражение – в зависимости от темперамента, но негативные ощущения есть у всех людей. Чувство дискомфорта нормально. Разница между слабым и сильным руководителем лишь в том, что второй остается в таких условиях проактивным и ищет пути решения и выхода. Негатив его не парализует и не захватывает, он существует параллельно его решимости действовать.
2. Отказаться от перфекционизма. Стремление к совершенству априори медлительно и сопряжено с большими тратами сил. Тут важно нащупать тонкий баланс, между амбицией и стремлением к совершенству и бесстрашием. Первое не должно замораживать желание двигаться. Перфекционизм очень часто является подменой. Это не стремление к результату, а страх оказаться недостойным в глазах значимого лица. Поэтому результат откладывается и откладывается под предлогом его недостаточного совершенства. При этом человек, который не имеет подобных связок, успевает сделать пять шагов, два из которых ошибочны, а три выполнены уже успешно, с учетом ошибок, и он оказывается впереди. Если перфекционизм маскирует страхи, с этим поможет один сеанс КПТ.
3. Быть в социуме. Есть стереотип, что руководитель – это небожитель. Для него нормально быть одному. Он берет на себя трудности и, как капитан тонущего корабля, последним покидает судно. На самом деле такая стратегия эффективна только для узкого круга тактических и сравнительно несложных задач. Работа руководителя будет более эффективной, если он не будет считать себя последней точкой, очертит круг задач, связанных с ними проблем, а потом задействует свои социальные связи. Это не обязательно даст готовый ответ, то есть, автономность будет соблюдена, но точно принесет новые ракурсы и идеи. Это огромный ресурс для принятия неожиданно эффективных решений.

Пример адаптивного лидера – Илон Маск. Он ярко реализует сразу пять характерных черт руководителя, эффективного в условиях неопределенности:

1. Трансформационный подход. В рамках этого стиля лидер сосредотачивается на вдохновении и мотивации сотрудников, побуждает их к личностному росту, что обеспечивает синергетический рост эффективности команды, не боится радикальных инноваций и ломки устоявшихся подходов.
2. Умение видеть и показывать отдаленную масштабную цель, что значительно уменьшает в восприятии сложность сиюминутных вызов. Препятствия кажутся более непреодолимыми, если вперед смутная картинка. Умение прояснить далекую и большую миссию мобилизует подчиненных, пробуждает изобретать пути преодоления мелких «оврагов», а ведь в условиях «тумана» они могли стать фактором отказа от поиска.
3. Профессиональное отношение к риску: отсутствие иррациональных страхов по поводу риска и расчетливое использование этого сложного инструмента. Рискованные идеи опираются на твердую базу: создаются уменьшенные модели новых идей, тестируются, анализируется их потенциал перед изготовлением проекта в полном масштабе. Такой подход стабилизирует риски и в то же время позволяет реализовать прорывные проекты.
4. Самоорганизация и автономия команды. Команды ведут проекты от начала до конца, самостоятельно принимают решения по поводу непосредственных задач. Ценятся кросс-функциональные команды, которые отвечают не только за реализацию проекта, но и выполняют основные функции менеджмента в рамках задачи: планирование и контроль.
5. Мобилизация. В критические моменты Маск превращается в авторитарного, жесткого руководителя, требующего беспрекословного подчинения, либо вдохновляет и сплачивает вокруг себя коллектив, пробуждая его собственные резервы.

Даже если лидерство в условиях неопределенности не является первой необходимостью, сегодня каждому руководителю, особенно осуществляющему стратегическое руководство, полезно иметь эту модель в виду или овладеть частью предложенных навыков. Возможно, именно это станет фактором нового прорыва или успешного прохождения через стрессовый для компании период, например, реорганизацию.