Особенности проектной структуры управления

Крупным компаниям часто необходимы временные команды для проектных работ по выделенному сегменту. Такая команда – это проектная структура управления. Создается для реализации отдельных контрактов. Когда она грамотно организована, компании легче решать множество разрозненных задач. Набор таких построений позволяет заниматься многоаспектными, узконаправленными задачами.

Управление здесь определяется качеством разделения на иерархические блоки для адекватного построения.

Задача – определить продукт, действия к производству.

Разделить поэлементно для контроля; разграничить ответственность; создать единую базу планов; вести документацию; регулировать затраты.

Проектная структура имеет проектное управление – динамичная, непостоянная система достижения целей по каждому крупному этапу. С интеграцией специалистов, имеющихся ресурсов.

Временные построения необходимы, чтобы реализовать отдельные крупные начинания:

• Разрабатывать, выводить на рынок новые продукты.
• Осваивать, внедрять инновационные технологии.
• Модернизировать производства.
• Строить новые цеха на предприятии.

На время выполнения задания, разработки, такое подразделение входит в схему предприятия, подчиняется его руководителю. Назначаются исполнители, наделяются определенными полномочиями, обязанностями. Дальше можно заниматься другими вопросами. В собранной команде уже требуется контролировать конечный результат. От выбора схему построения зависит успех.

Тема актуальна в 2025 году бизнесу, государственным учреждениям, некоммерческим организациям. Нужны исполнения контрактов, где ограничено время, бюджет, ресурсы. Проектные системы концентрируются – каждая на своем деле. Актуальность вызвана причинами:

• Трансформациями: внедрением искусственного интеллекта, цифровизации; переходом к смешанному регулированию; необходимостью обучаться, адаптироваться к динамике рынка.
• Требованиями контролировать сложные разработки, быстро реагировать на изменения без потерь по срокам, качеству.
• Необходимости прозрачности для оперативного реагирования.
• Важностью точно определять роли.

Аналитика показала, что 75% провалившихся стартапов распределяли ответственность, полномочия с размытыми границами.

Что такое проектная структура управления

Под этим понятием подразумевается создание предприятием ряда временных подразделений для решения многоаспектных задач – разработки товаров, услуг. Ее особенности:

• Ограниченный по договору временной интервал.
• Автономность команды со своим руководителем, специалистами. Это могут быть штатные или приглашенные сотрудники, консультанты. Поэтому требуется контроль выполнения со стороны компании.
• Для исполнения нужен бюджет, технические знания.
• Требуется умелое администрирование, сглаживание конфликтов.

Когда работы задания закончены, подразделение расформировывают. Приглашенные специалисты возвращаются к постоянной деятельности в компании, или уходят по окончании контракта.

Системы координируют деятельность групп работников с ограничением ресурсов и времени. Для таких форм руководящие менеджеры подразделений в крупных компаниях наделены множеством обязанностей. От их уровня экспертности зависит успех, конечные результаты.

Грамотно управлять этим может организационная структура. Привычный менеджмент не подходит. Не ограничивается в сроках, приоритет – просто работа. Требуется спланированная деятельность работников на предприятии. Необходимо профессиональное осуществления задуманного, получение результата в определенный срок. Задачи решатся легко командой специалистов, которым четко разграничена ответственность. Поэтому воплощать сложные замыслы необходимо с управлением проектами.

Основные компоненты

Проектная структура управления, ее схема – это комплексная конструкция из следующих элементов:

• Методологической, объединяющей принципы, стандарты. Яркие примеры – Agile, Waterfall. Выделяющей цели, задачи, объемы необходимых ресурсов. Занимающей долю 35% в общем успехе.
• Организационного построения, коммуникаций. Распределяющего полномочия иерархическим или матричным способом. Официально связывающего участников в проекте. Разрабатывающего дорожную карту, сроки, бюджет. Его доля в успехе 25%.
• Процессной модели для команды, объединяющей последовательно процедуры планирования, работы, контроля. Доля – 20%.
• Информационной системы с платформой для обмена информацией, аналитикой, документами. Вклад – 10%.
• Ресурсной базы с кадрами, оборудованием, запасами. От нее успех зависит на 7%.
• Системы регулирования качества, отслеживающей соответствие стандартам, требованиям заказчика. 3% в общем успехе.

Наблюдения PwC указали, что четко распределенные системы имеют успешных завершений в 2,5 раза больше. Поэтому новым предпринимателям нужно знать, что лежит в основе проектной структуры управления. Полностью завершенные контракты формируются командными менеджерами из компонентов не по шаблонам, а адаптивно к условиям.

Типы проектных структур

По классификации, виды организационной структуры управления проектами могут быть:

• Функциональными, распределяющими задания по существующим функциональным подразделениям, занимающимся маркетингом, финансами, разработками. С руководителями по каждому направлению.
• Чисто проектными – в виде отдельной команды, нацеленной выполнять конкретный этап. Команда, ресурсы полностью контролируются системным менеджером.
• Матричными – комбинирующими в себе функциональные и проектные системы. Члены команды могут действовать в нескольких стартапах одновременно, подчиняясь при этом разным руководителям в соответствующих направлениях.
• Сетевыми – координирующими независимые организации, подразделения. Работают со сложными, крупными проектами, где участвует множество компаний.

Разные типы организационных структур управления проектами применяются – каждый в своих направлениях. Имеют плюсы, минусы в зависимости от условий, времени, ресурсов, команды.

Этапы создания

Каждая классификация организационных структур управления проектом требует при создании исполнять последовательность действий:

• Анализируются требования, потребности, охват, организация, внешние факторы. Определяются цели, сроки заданий, бюджет, риски. Какие требуются ресурсы, компетенции. Идентифицируются заинтересованные стороны, их ожидания. Это план 2-3 недель.
• Выбирается методология – с классическим, адаптивным, или гибридным подходом. Определяется, что понимается под проектной структурой управления. Учитываются конкретные условия, задачи – затрачивается 7 дней.
• Создается организационная система. Определяется иерархия, роли, подчинение – до 2 недель.
• Формализуются процессы – создаются шаблоны, регламенты, правила взаимодействий цикла разработки – до 3 недель.
• Выстраивается информационно-коммуникационная модель. Определяются каналы, режимы обмена информацией. В течение 1-2 недель.
• Разрабатываются метрики, KPI, контрольные механизмы. Устанавливаются решающие показатели по мониторингу, эффективности – за 1 неделю.
• Система интегрируется в корпорацию. Адаптируется в иерархию управляющих контуров предприятия. Уходит около 2 недель.
• Этап тестирования, дальнейшей оптимизации. Используется пилотная версия системы для отработки, по ходу тестирования корректируется.

При качественном построении, общие сроки реализации сокращаются на 20%, бюджет экономится на 18%. Минимизируются риски, повышается процедурная эффективность.

Уровни управления проектной структуры

В современных системах управления уровни разграничиваются по вертикали, координируются по горизонтали. 5-уровневая архитектура содержит следующие уровни:

• Стратегический, высшего порядка. Определяет цели, рамки, стратегическое соответствие. Отношения с заинтересованными лицами, держателями долей. Участвуют спонсоры, управляющие, заказчики. В период разработки, потом до 5 лет
• Тактический, называемый портфельным. Интегрируются предложения, балансируются ресурсы. Утрясаются межпроектные зависимости. Управляются приоритеты. Участие директоров, менеджеров направлений. Планы – до года.
• Управленческий, для координации команд, разработок, контроля выполнения. Реализуется руководителями, администраторами проектов, аналитиками. Сроки планов – до 3 месяцев.
• Командный, называемый операционным. Выполняются конкретные блоки разработок, регулируется качество в результатах. Оперативно решаются проблемы. Выполняется по месячным планам руководителями в командах, мастерами, техническими лидерами.
• Базовый исполнительский. Выполняются конкретные задания. В проектной структуре для управления процессами создается система достижения результатов. Собираются первичные данные. Участие специалистов, разработчиков, исполнителей, с планированием до 2 недель.

Полномочия у эффективных разработок распределяются долями соответственно по уровням, начиная со стратегического: 15%, 20%, 30%, 25%, 10%.

Роли участников, ответственность

Роли могут относиться к одной из 4 категорий: стратегической – определять направления; управленческой – планировать, организовывать, контролировать; экспертной –для специализированных знаний и компетенций; исполнительской – для создания результатов, выполнения заданий.

Роли распределяются по должностям, ответственностям:

• Спонсоры. Обеспечение стратегического видения, бизнес-целей, ресурсов, организационной поддержки. Принятие ключевых решений высокого уровня, достижение выгод.
• Руководители задач ежедневно координируют, ведут аналитику. Они контролируют бюджет, риски, сроки, качество. Отвечают за цели, отчитываются перед спонсорами.
• Технические лидеры (техлиды). Разработка архитектуры решений. Обеспечение качества в соответствии со стандартами, требованиями заказчиков. Решают проблемы, ведут техническую часть.
• Бизнес-аналитики собирают требования сторон, анализируют бизнес-процессы. Определяют возможности, соответствие потребностей результатам.
• Исполнители в команде. Выполняют задания с соблюдением стандартов, требований, условий. Отвечают за сроки, качество.

Взаимодействие участников регулируется матрицей ответственности RACI-модели, распределяющей роли участников:

• Responsible – непосредственное исполнение работы.
• Accountable – общая ответственность одного человека за результаты.
• Consulted – предоставление экспертиз и консультаций.
• Informed – получение информации по результатам деятельности.

Когда роли распределены по матрице, успешное завершение дела будет вероятным больше 40% (статистика McKinsey 2025 года).

Адаптация структуры под тип проекта

Стандартных шаблонов для систем нет. Они меняются в зависимости от видов разработок:

• Инновационные – органические, имеющие минимальную формализацию. Горизонтальные иерархии, широкие полномочия в команде. Экспертность, междисциплинарность. Работа со знаниями.
• Инфраструктурные иерархии, функциональное разделение. Многоуровневый контроль, детальное планирование, строго формализованная приемка и контроль качества.
• IT – программы разрабатываются с матричным и Agile-подходом. Функциональные команды с итеративным планированием, автоматизацией в процессах.
• Маркетинговые событийного типа с адаптивным построением, ориентирование на результаты. Руководители проектов имеют расширенные полномочия.
• Разработки организационных изменений, сетевой схемы, стратегического уровня. Работа со спонсорами. Интеграция в саму организацию.

Адаптация требует пропорционального баланса специализации, интеграции. Для большинства категорий их соотношение 40%/60%, но для строительной категории оно обратное.

Проектная структура управления: достоинства и недостатки

Среди плюсов следующие критерии:

• Высокое качество благодаря узкой специализации.
• Фокусировка на одном деле повышает качество.
• Гибкость, простота в подчиненности.
• Усиливается личная ответственность менеджера по разработкам.

Среди минусов следующие особенности:

• Неэкономичное расходование ресурсов при распараллеливании процессов.
• На успех сильно влияет компетентность членов коллектива, руководящие качества менеджеров.
• Разработчики после завершения работы теряют интерес к завершенному контракту.

Минусы проектной структуры управления связаны с временностью команд, они не свойственны постоянно работающей компании.

Заключение

В статье разобрано понятие организационной структуры управления проектом. Продуманная система имеет большое значение для успехов в разработках продуктов, услуг. Предпринимателям следует немедленно адаптировать организационные структуры управления предпринимательским проектом к бизнесу, а не копировать шаблоны. Без адаптации эффективность разработок падает. Используйте общие принципы выбора организационной структуры управления проектом для применения в своем деле.